Depuis quelques années, le coaching en entreprise a le vent en poupe. Mais loin d’être une simple mode, le coaching peut être un excellent levier pour un management plus humain et plus performant.
En tant que Manager vous avez dans votre palette d’outil 3 rôles: ceux de Manager, Manager-coach et Leader.
Pour bien accompagner votre équipe il est important de savoir doser ces 3 rôles et trouver les postures adaptées à chaque situation.
Et vous devrez alternativement “Manager” ou “Manager-coacher” ou “Leader” vos collaborateurs.
Par exemple, typiquement, si un événement de crise survient, ce ne sera pas le moment d’être un manager-coach, mais bien d’être un leader. Vous devrez réfléchir « stratégie » et impulser rapidement une dynamique en apportant des solutions concrètes et immédiates.
Une fois la crise passée, vous pourrez redevenir Manager-coach pour aider et accompagner vos collaborateurs à analyser leurs ressources et d’éventuelles défaillances dans la gestion de crise. Cette posture leur permettra de construire des actions concrètes créatrices et productrices.
Puis, enfin, vous pourrez redevenir manager en transmettant des consignes d’amélioration des processus qui s’appuieront, notamment, sur les résultats de vos entretiens de « coaching ».
Attention, un manager ne peut pas être manager et coach en même temps !!!
Alors que l’éthique du coaching implique de la confidentialité et de la neutralité dans le processus d’accompagnement, si vous êtes à la fois manager et coach, il se produira un conflit d’intérêts.
Comment le manager peut-il, de manière inconsciente, ne jamais faire référence dans ses décisions et attitudes à ce qu’il apprit de son collaborateur ?
Comment le collaborateur pourra-t-il se sentir tout à fait libre de parler ouvertement à son manager, sachant qu’il le retrouvera dans quelques minutes dans son rôle de supérieur ?
Par contre, un manager peut apprendre et utiliser efficacement certains outils du coaching pour accompagner ses équipes/collaborateurs et ainsi adopter une posture de manager-coach si celle-ci a son sens.
Quelques exemples d’outils:
- Comprendre les influences des émotions dans le processus relationnel
Nos émotions guident nos pensées qui elles-mêmes influencent nos actions. Quand le collaborateur est en équilibre émotionnel, il est capable de produire le meilleur, d’être créatif et de poser des actions performantes.
Écouter sincèrement l’état émotionnel du collaborateur vous renseigne sur la motivation de celui-ci à produire.
- Faire preuve d’empathie
Le principe du processus de coaching n’est pas d’apporter des solutions toutes faites à des problèmes particuliers. C’est tout le contraire. Le principe du coaching est de donner au collaborateur ou à l’équipe les moyens de trouver eux-mêmes les réponses à leurs questions et les solutions à leurs problèmes.
L’empathie est donc un critère primordial pour réussir à « pousser » vos collaborateurs. Vous devez vous mettre dans une posture d’écoute attentive, de questionnement « intelligent » et de reformulation.
Quand vous jouez le rôle de manager-coach, il est impératif de se « purger » de tout jugement à l’égard du collaborateur et d’essayer de l’amener, par des questions adaptées, à comprendre les raisons de ses défaillances ou de ses angoisses.
- Pratiquer le feed-back
Le feed-back est essentiel pour accompagner efficacement ses collaborateurs. Ce feed-back peut aussi bien être positif que négatif/constructif. Le tout est de réussir à trouver la forme adaptée pour éviter de mettre le collaborateur dans une situation de « sur-confiance » ou de « sous-confiance ».
Là encore, l’empathie est un excellent moyen de trouver le bon dosage.
C’est à partir de ces feed-backs que vous pourrez :
- Valoriser les comportements et les évolutions positifs.
- Pointer du doigt les défaillances persistantes et poser des actions en lien avec les points perfectibles.
- Faire preuve d’exemplarité
Si vous-même êtes incapable de remettre en question vos processus et/ou vos comportements, vous n’aurez aucune crédibilité auprès de vos collaborateurs.
- Faire preuve d’adaptabilité et de flexibilité
Nous partons du principe que les bonnes idées et les bons comportements peuvent venir d’en bas. Par conséquent, il est primordial d’accepter les points de vue divergents et les choix individuels de tous et de faire preuve d’humilité.
« Ne pas savoir » est aussi, selon moi, une compétence !
C’est en composant à partir de ces derniers que l’on réussit à donner une dynamique de groupe efficace où chacun a le sentiment d’avoir sa place.
En résumé, s’il y a un principe de base à retenir parmi tous, c’est celui-ci : on ne fait pas pousser une plante en la tirant par ses feuilles, mais en la nourrissant par ses racines.
Il en va de même d’une équipe.
Bon travail, chers managers !
Christa Jongen
